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价值链的分解与整合 ——提升企业竞争力的战略措施

                                                                                  厉无畏  王玉梅

    -.价值链的形成与分解

    企业的任务就是不断的创造价值。企业创造价值的过程,是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动组成的,它包括研究开发、设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运输、仓储、营销、服务等环节,形成一个完整的链状网络结构,即价值链。

    随着技术的不断进步,产品加工程度提高,市场范围扩大,社会分工更加细化,使价值链的增值环节变得越来越多,结构也更复杂。一种产品从开发,生产到营销、运输所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成,除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。于是价值链开始分解,一些新的企业加入了价值链,并在某个环节上建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势,迫使他们不得不放弃某些增值环节,从自己的比较优势出发,选择若干环节培育并增强其竞争能力,也即核心竞争能力,重新建立起自己的优势地位。这种状况在技术较密集的行业,如电子、电信、电脑、制药、汽车、航空等行业尤为明显。

    价值链的不断分解,使市场上出现了许许多多相对独立的、且具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来,就未必只对应于某个特定的价值链,它也有可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会——价值链的整合。即.可以设计一个新的价值链.通过市场选择最优的环节,把它们联结起来,创造出新的价值。在生产能力相对过剩,市场竞争激烈的情况下,这种整合的机会也就越多。例如,在家用电脑市场上,尽管竞争十分激烈,但仍然不断有新的电脑商出现,他们根据顾客的需要,选择英特尔的芯片、台湾地区的主板、韩国的显示器和中国的硬盘等,把它们组装起来,推向市场,迎合了消费者的需要,获得了新的增值效益。

    从以上分析可见,价值链分解与整合已成为一种经营战略,几家甚至多家企业在一个完整的价值链中,各自选取能发挥自己最大比较优势的环节,携手合作,共同完成价值链的全过程,从而最大幅度地降低最终产品成本,实现更高的增值效益。企业经营的核心,是用最小的投入获得最大收益,价值链的分解与整合战略能保证企业获得最大的投入产出比。

    二.价值链分解与整合战略产生的背景和意义

    价值链的分解与整合,是以社会分工的深化和细化为基础的。和一股研究社会分工的区别在于,它把社会分工和价值的形成过程联系起来,并把它作为一种经营战略来研究。虽然对社会分工的研究已有很长的历史。但价值链的分解与整合战略的提出并受到广泛的重视和应用,还只是近十多年的事,这是因为社会经济发展提出了新的要求,也提供了新的条件。

    1.市场竞争日趋激烈。成本成为决定因素

    优胜劣汰的市场机制和追逐利润最大化的根本动机,使企业间的竞争日趋白热化。当今世界,一方面,信息技术的迅猛发展,特别是全球范围的互联网的兴起,使得知识、技术和信息在世界范围内的广泛传播和共享成为可能。这极大地促进了企业经营的全球化进程,企业的经营资源。包括资本、原材料.设备、劳动力、知识、技术等,已不再局限于某一部门、地区及国家内流动,而是根据收益原则和价值规律(价格机制)在全球范围内进行配置。企业的产品和服务也将延伸至遍布全球各地的目标顾客,经济全球化要求贸易自由化,它进一步使国际竞争国内化,于是成本就成为竞争成败的决定因素。另一方面,生产能力过剩,也带来价格的激烈竞争。它迫使企业不得不千方百计地去降低成本,打赢这场价格大战。而价值链的分解与整合战略将帮助企业达到这一目的。

    2.速度已成为取胜的关键

    随着经济的发展,科技的进步,人们的消费观念、消费需求等也在不断变化和转换,且变化与更新的速度越来越快,与之相对应的则是产品的生命周期越来越短。产品生命周期的缩短,使得经济发展初、中阶段的简单仿效策略失效,“后发制人”的优势锐减(这从近几年来日本企业的衰退和美国企业的重新崛起便可看出),在市场机会稍纵即逝的经营环境中,速度已成为决定企业成败的关键因素。快速反应.分秒必争,真正成了企业发展的现实需要。企业既要建立面对市场的快速反应机制,又要建立面对技术进步的快速创新机制,还要建立快速决策机制。价值链分解与整合战略能够使企业在最短的时间内推出为市场认可的产品。

    3.产品技术结构复杂化,“全能”企业难以生存

    随着科学技术的突飞猛进,产品的技术含量不断提高,生产加工日益高度化和复杂化。一项技术复杂的新产品的完成,涉及越来越多的生产环节,从研究开发到产品的完成,乃至增产的实现和市场渠道的开拓,已表现为规模越来越大的战略工程。而这种战略工程是任何企业都难以在短期内独立完成的。同时,由于科技的不断进步,新行业、新领域不断产生,技术环境从过去的相对稳定和可预料变得动荡多变、难以预测。这一时期的技术发展主要呈现出两个方面的特征:一方面,产品生命周期不断缩短。另一方面,投入成本不断增大。所以,企业不会再愚蠢地去追求这种全能的过程,而是集中兵力于若干环节,培育并增强自己的核心竞争能力。

    4.全球化趋势提供更大的布局空间

  经济全球化趋势弱化了国家之间、地区之间进行经济联系的障碍,使企业链较方便地实施全球化战略,即,在全球范围内组织研究开发,寻找合作伙伴,以及调整其生产布局和市场布局。显然,这种布局空间的扩大,给企业实施价值链的分解与整合战略提供了良好的条件。

三、价值链分解与整合战略的应用   

经济全球化是大势所趋,中国加入世界贸易组织也已指日可待。为迎接挑战.国内企业的兼并重组,地区内的产业整合都已拉开序幕,正在积极进行。每个企业均应更多地从积极参与国际和国内分工的角度,来考虑自己的生产调整和发展问题。面对日益激烈的竞争,为了生存和发展问题。企业必须努力做到能比别人以更低的成本提供更高价值的产品(或服务),在当今剩余经济时代尤其如此。因此,在新形势下,每个企业都应根据自身的特点和市场的变化,建立并优化新的价值链分解与整合战略。

    1.分解:强调做精做强,而非做大做全

企业应重新审视自己所参与的价值链过程,从功能与成本的比较中,研究在哪些环节上自己具有比较优势,或有可能建立起竞争优势,集中力量培育并发展这种优势;从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节,保留并增强这些环节上的能力,把不具有优势的或非核心的一些环节分离出去,利用市场寻求合作伙伴,共同完成整个价值链的全过程。

    2.整合:设计新的价值链,广泛利用社会资源

    如前所说.在生产能力相对过剩的情况下,市场上就会存在许许多多相对独立的、且具有一定比较优势的增值环节。对企业家来说.这些都是可利用的社会资源。然而,要让这些分散的环节创造出新的价值,必须要设计一个价值链把它们有机地串联起来。这就要求我们的企业家掌握丰富的信息、具有创新的观念和敏锐的眼光,并具备相关的知识和经营智慧。

    3.“中场产业”:值得关注的关键环节

    “中场产业”,指能提供高性能材料和高性能零部件等中间性关键性的严业群,在整个价值链中,处于原材料工业与装配工业之间,是技术含量较高,增值量较大的环节。如同足球运动中的中场队员,起着承前启后的作用,是全场的核心那样,“中场产业”是价值链的核心环节。其优势在于,它与特定产品之间并无明确的对应关系,可参与多个价值链的形成,因此具有相对较稳定的市场,更适应国际分工格局;而且这一产业群里的技术革新比较活跃.

应用高新技术易使其成为附加值较高的产业。在当前产业结构和产品结构调整的过程中值得业界关注。例如,前几年上海家电行业在激烈的竞争中一度落后,整机几乎全无优势。实际上,在整个价值链的形成过程中,许多环节由于劳动力成本和房地产成本的上升,上海已无比较优势可言。因此,放弃一些环节,把注意力转向中场,如:大屏幕彩色显像管、压缩机,集成电路等,不仅获得了稳定的市场和较高的市场占有率,还带来很好的经济效益。

    4.增强服务:从单纯的制造业向与服务业相结合的发展方向转变   

    信息技术的发展和经济全球化的趋势,已突破了传统的三次产业的界限,出现了三次产业交相融合的发展趋势。优秀的企业不仅能输出高质量的产品,还能输出高质量的服务。即使是在单纯的制造业里,也必然存在许多服务功能,包括为生产服务和为顾客服务的功能。从价值链的角度看,由于这些服务是本企业所设计的价值链中的一环,它们很可能受企业自身规模的限制,不能、充分发挥它们的效用。但它们被分解出来后,必然有许多环节也可以加入其他的价值链,为企业带来额外的效益。价值链分解战略提出了加以利用的可能性。于是企业的技术、管理模式、营销手段、营销网络、商誉品牌、运输仓储、维修网络等等,都可以包装成服务产品输出,让它们参与更多的价值链过程,从而为企业创造更多的效益,使企业成为制造业和服务业融合发展的新型企业。在互联网时代,企业更应利用网络技术来提供优质服务。

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