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供应链管理与基于活动的成本控制策略

 

Supply Chain Management & Activity—based Cost Controlling Policy
陈志祥 马士华 陈荣秋 王一凡
摘要
供应链管理的最终目的是用系统的管理思想最大限度地降低企业产品进入市场的成本,
获得最大利润;同时使用户的价值最大化和用户成本最小化。论述了供应链管理思想对企业成本管理的影响,提出了企业三层价值链模型;还探讨了供应链的成本控制模式,提出了用户成本的概念;并探讨了基于活动的作业成本核算的原理和方法,分析了供应链目标成本的确定方法,然后提出供应链成本控制的4种控制策略。
    关键词供应链 作业成本    成本控制    目标成本 价值链
    Abstract:The aim of supply chain management(SCM)is to minimize the cost of products entering market to achieve maximum profits.Meanwhile,the customers value should be maximized and users cost minimized from SCM.This paper analyzes the iffluence of enterprise costing system from supply chain management and advances a concept of three level value chain of enterprises.Also the paper studies the cost—controlling model in supply chain; puts forward a new concept of customer cost,discusses the principles and methods of Activity—based Costing.analyzes the method of defining target cost,and advances a series of strategies for cost controlling in supply chain management.
    Key words:supply chain  activity cost  cost controlling  target cost  value chain
 1.引言
    供应链管理(SCM)是目前国际上最引人注目的企业管理新思想之一,它融合了当今现代管理的新思想、新技术是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式,供应链管理思想近年来受到全球理论界和企业界的广泛关注,被认为是面向21世纪的先进管理思想,是和敏捷制造一样的2l世纪制造企业战略。但供应链管理的思想已远远超出了制造业,在服务业和其他相关的领域有其非常实用的应用价值。供应链管理的最主要的思想是系统理论。
Harrision认为“供应链是执行采购原材料、将他们转化为中间产品和成品并且将产品销售到用户的功能网络”,美国的Stevens认为供应链是通过价值增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的整个过程,它始于供应的源点,终于消费的终点。Martin Christopher认为供应链管理实际上是物流管理的延伸,物流管理只涉及组织内部商品流通
的最优化,而供应链管理则更加强调企业间的合作。
图l所示为供应链的演化过程。
 
 
 
 
 
 
 
 

 

图1供应链的演化过程
这个演化过程最先从企业内部的分销系统开始,以加强部门内部的协调管理为目标,逐步扩展到整个企业各个部门的相互协作,最后把供应商和用户(这里的用户包括中间分销商和最终用户)纳入进来。形成供应链的网络结构。一般认为供应链管理主要涉及3个流:物流、资金流/价值流和信息流,如图2所示。
 

图2供应链系统的几种“流”

 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    供应链管理的核心是什么?它追求什么样的经营理念?它和其他的管理模式有什么不同和联系?
    长期以来,物流管理(后来的供应链管理)最核心的优化目标就是成本。多级库存问题的求解,不管它是什么样的模型,都离不开一个重要的变量——费用。在精益思想(Lean Thinking)中,在JIT生产方式中追求的就是无库存生产方式,其出发点就是消除浪费。MRPⅡ是按照一种所谓的“制造业基本方程”来实现企业资源的优化配置,目的也是追求降低库存成本。ERP出现后,企业资源优化的内部约束条件发生了根本的变化,从传统的以优化内部资源为目标的制造资源计划系统(MRPⅡ)转向以“资源外用”(outsourcing)为目标的网络资源计划系统——供应链管理(SCM)。Internet/Intranet的出现,进一步推动了网络企业的发展。基于:Internet/Intranet的现代制造企业组织模式,使企业具有了。“三层价值链”(如图3)——决策性价值链、支持性价值链和内部价值链:而企业市场则由企业占有市场、目标市场和全球一体化市场三层组成。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

企业的成本优化空间从企业内部扩展到外面,甚至到全球供应链的优化。全球制造追求的正是全球价值增值链的资源优化配置。本文的研究工作就是探讨供应链的成本优化问题。
2.供应链的成本管理
成本管理在供应链管理中处于核心的地位。供应链管理的最终目的是用系统的管理思想最大限度地降低企业产品进入市场的成本(成本最小化),获得最大利润(利润最大化),同时使用户的价值最大化和用户成本最小化。这就是关于供应链管理基于价值增值和用户满意的管理思想的体现。即:供应链业绩指数=价值增值率×用户满意度。
因此,供应链的成本管理应体现供应链的价值增值水平,即价值增值=用户价值-用户成本;
而用户成本的降低应从整个供应链的角度去考虑,即:用户成本=供应成本+制造成本+销售成本,这三部分成本分别对应于供应链的上游成本、企业内部成本和供应链下游成本。因此降低产品进入市场的成本应从以上三方面着手。
图4显示供应链的成本控制模式。
 
 
 
 
 
 
 
 

供应链的成本控制的最终目标是控制用户成本。企业只有不断地降低用户成本,使用户以较小的成本获得较大的价值,才能吸引和留住用户。
在传统的企业成本管理模式下,成本管理的核心在于企业内部,对于供应链的上游成本和下游成本,仅仅作为产品成本的延伸部分。
在供应链管理模式下,企业的竞争已不再是单个企业间的竞争,而是供应链之间的竞争,因此产品成本控制的模式就不再仅仅是企业内部成本控制的问题,而是从产品形成的“源头”——原材料开始到产品的“汇”——用户为止。整个供应链管理过程,就是最终达到降低用户成本的目的的过程。
3.基于活动的作业成本核算方法的特点
基于活动的作业成本核算方法(Activity—Based Costing)简称ABC法.是一种基于价值链分析的成本法。价值链的概念是由美国学者Michael Porter于1985年提出的。
价值链有3个含义:
(1)企业各项活动之间都有密切的联系,如原材料的计划性、及时性和协调性与生产制造有密切的联系;
(2)每项活动都能给企业带来有形或无形的价值;
(3)价值链不仅包括企业内部的各链式活动,还包括企业的外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客的关系等。
用ABC法来对供应链进行成本管理可以适应基于QFD(质量功能配置)的供应链产品开发、基于价值的增值供应链管理等供应链运作新模式的需要。Archie LockamⅢ博士…等人提出了所谓基于价值增值的供应链管理(value-based supply chin management),Hau L Lee等人研究了基于价值增值的全球供应链资源配置决策问题,提出了一个算法模型。
这些供应链管理的新模式,通过供应链中价值增值活动的成本分析,可以使企业清楚顾客的真正价值需求所在,使顾客价值需求获得最大化,价值成本最小化,取消或再造不增加价值的活动过程。
CIMS、JIT等先进的生产制造模式的出现对传统的企业会计系统产生了深远的影响,对成本会计系统提出了新的要求:
(1)强调材料与工件的流动,当物流通过时,所产生的成本可以追溯。
(2)需重新定义生产成本,传统的关于直接成本、间接成本的定义已不能完全满足要求。
(3)必须校正和修改成本分配方法以达到细致化、精确化。
(4)成本会计系统应考察那些有附加值的作业和无附加值的作业的产生因素——成本动因(Cost  Drivers),以达到能够控制的目的。
⑸成本会计系统应强调成本预估的重要性。
ABC法和传统的成本体系有本质的不同,强调了成本的功能性和结构性,体现了现代成本管理的新思想:
(1)成本效益理念(Cost Effectiveness)
成本效益思想是一种价值工程思想的体现,是“为了省钱而花钱”的思想。ABC法通过区分企业活动中不同的作业类型,确定成本划分,找出成本的动因,从而不断优化成本结构。
(2)成本节省(Cost Reduction)
日本人发明了准时生产(JIT),又出现一个新名词“Kaizen”,用中文表示,是“改善”的意思。准时生产制将成本维持提高到了一个新的高度,它以“零库存”的形式节省了几乎全额的库存成本。现代“作业成本分析”及其相配合的业绩计量与评价体系则是一种更精确、更深人的成本改善技术。
(3)成在避免(Cost Avoidance)
成本避免是一种高级的成本管理思想。成本避免在日、美已成为一种新的成本革新运动,如美国的“成本设计”(Design t0 Cost),日本的“成本企划”(Target Cost Management)。通过价值工程分析和成本估算相结合,达成更有效的成本避免,而ABC法为此提供了有效的成本结构和成本动因分析工具。
图5为作业成本法的成本计算过程。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

作业成本法能很好反映产品的价值转换(增值)过程。应用ABC法,使我们能正确分析产品成本形成的原因,从而有利于工作绩效的评估,找出成本差异的原因,不断改进工作方法,以降低产品的实际成本,增强企业产品的竞争力。
4.供应链管理的ABC控制策略
4.1供应链作业目标成本确定
图6为一供应链结构图,这是个网络型供应链。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

在供应链中,核心企业为组装式生产企业,协作企业又存在于另外的供应链中(虚拟供应链),这是典型的供应链模型。
(1)供应链成本的形成和日标成本的确定
在供应链中,存在以下几种成本:物化成本(主要是产品的材料费用),工时费用(由生产制造产品过程中消耗的人工费用组成),运输费用,服务费用,促销与广告费用,R&D费用和企业间各种协作费用。
用“倒退法”确定产品的目标成本。倒退法是从产品在市场上能够被接受的价格开始,从后向前、一个工序、一个工序地剖析其潜在效益,最终核实出先进合理的目标成本。
在确定各作业目标成本之前,首先要进行作业分析,建立作业成本中心。在供应链中,按价值链逆流而上的办法,根据工作流的各个过程,按定单流向。逐级分解(合并)作业单元(分解或合并的办法可以用鱼刺法),如购货作业的作业流程(如图7)。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

经过作业的分解与合并之后,(供应链过程就变成由一个个活动的作业过程组成的价值增值链,每一个作业就是一个责任成本中心。在供应链管理过程中,通过对各责任成本中心的成本考核,不断改进工作,降低成本,并通过目标成本的考核,决定是否取缔一些不增加价值的供应链活动。这样供应链就能获得价值增长,具有更大的竞争活力。
4.2供应链的成本控制策略
(1)多级库存优化策略
供应链结构中,以核心企业为分界点,分上游供应链和下游供应链。传统的供应链模型中,关于成本的优化,主要是针对下游供应链而进行(DRP问题就是如此)的。一般来说,多级库存问题是供应链成本优化的难点和重点。
图8为基于多级库存的下游供应链的成本优化示意图。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

图8为两级库存问题,即两级成本中心。成本优化要考虑运输费用、仓储费用和服务费用。经过成本考核之后,要决定采取的措施是:(1)建立联合储运中心;或者(2)第三方后勤服务协作体。
(2)信息成本的考虑
在多级库存问题中,Hau L. Lee教授提出一个很有趣的现象——“长鞭效应”(Bullwhip)。长鞭效应是由于供应链中信息的扭曲造成的,其结果自然是库存成本的增加。实际上,长鞭效应是因为供应链中活动作业链过长的缘故,供应链过长,不但信息传递慢而失真,而且增加供应链成本。在为消除长鞭效应而增加信息共享程度的同时,信息成本的增加也是供应链成本优化值得考虑的一个问题。
(3)成本中心后移
顾客化需求常常导致供应链成本的上升。这足由于应付不同的需求而生产多样化的产品时,不但库存增加,而且运输成本也增加了。解决这一问题的措施是成本中心后移,通过成本中心后移,把本地化的生产作业活动移到最靠近需求的地方,而且也提高了供应链的响应能力。
(4)同步化战略
同步化战略在供应链管理中是个很重要的战略。要确实落实同步化战略。需要在供应链范围内实施并行工程(CE)和推行JIT,使供应链活动并行进行,提高各作业活动的协调性和同步性,减少不必要的浪费。
 
    参考文献
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2.徐政旦。陈胜群.现代成本管理的基本范畴研究.会计研究,1998,(3)
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